Change management, cos’è la fase “Desire” del modello ADKAR

Questo articolo è l’ottavo contributo di una piccola serie, realizzata da docenti e professionisti, sul tema della gestione del cambiamento tecnologico in ambito industriale, combinando conoscenze teoriche ed esperienze vissute sul campo.

Nei precedenti articoli sono stati discussi:

L’unico modo per fare un grande lavoro è amare ciò che si fa

Steve Jobs

Questo contributo è dedicato alla fase 2 del modello ADKAR – Desire, in cui le persone non si limitano a comprendere il cambiamento (Awareness), ma sviluppano la motivazione personale a sostenerlo e a tradurlo in azione concreta.

La fase Desire risponde alla domanda: “Perché dovrei voler cambiare?”

Il desiderio di cambiare non può essere imposto dall’alto: emerge quando le persone percepiscono valore reale per sé stesse, sentono sicurezza nel processo e hanno la convinzione di poter avere successo. Si tratta di un passaggio cruciale, che trasforma un cambiamento tecnologico percepito come imposizione in una scelta condivisa e sentita come positiva.

Le leve principali per attivare il Desire coinvolgono diversi piani:

• individuale, attraverso l’identificazione dei motivatori personali (WIIFM – What’s In It For Me) e il coaching mirato per affrontare paure e resistenze;

• relazionale e sociale, creando un ambiente psicologicamente sicuro in cui le persone possano sperimentare, porre domande e condividere dubbi senza timore di giudizio;

• culturale, valorizzando comportamenti coerenti con gli obiettivi del cambiamento e promuovendo modelli di riferimento come digital champions e utenti chiave.

Il management e la leadership hanno il compito di:

• garantire un messaggio coerente e credibile a tutti i livelli;

• creare spazi di ascolto, confronto e partecipazione attiva;

• comunicare con chiarezza e trasparenza gli sforzi richiesti, l’impatto sul lavoro quotidiano e i benefici attesi, valorizzando i vantaggi sia personali sia professionali senza crearne aspettative irrealistiche.

In questa prospettiva, il Desire non nasce solo dalla conoscenza o dalla comprensione razionale del cambiamento ma dall’interazione tra significato percepito, motivazione intrinseca, sicurezza psicologica e supporto relazionale.

La neuroscienza del Desire nella gestione del cambiamento

Dal punto di vista cognitivo, il cambiamento implica la ristrutturazione di credenze e abitudini consolidate. Le abitudini non sono semplici comportamenti ripetuti: sono schemi profondamente radicati nel cervello. Ogni azione reiterata nel tempo rafforza specifici percorsi neurali, che diventano progressivamente più stabili ed efficienti, fino a trasformarsi in vere e proprie “autostrade” automatiche del comportamento. Più un comportamento è consolidato, meno richiede sforzo cosciente.

Questo processo è sostenuto anche da consolidati meccanismi biologici: la mielina, la sostanza che riveste le fibre nervose, si ispessisce lungo i percorsi più utilizzati, rendendo la trasmissione degli impulsi più rapida e sicura. È per questo che le abitudini risultano così difficili da modificare. Cambiare quindi non significa semplicemente “decidere di fare diversamente” ma implica, dal punto di vista biologico, la costruzione di nuovi percorsi neurali che richiedono tempo, ripetizione e rinforzo costante.

Il Desire, dunque, non può essere imposto. Non nasce dalla sola consapevolezza razionale, ma dalla combinazione tra significato percepito, supporto emotivo e senso di sicurezza. Le persone devono voler davvero cambiare e per farlo devono sentirsi accompagnate nel processo.

Il cambiamento genera inevitabilmente incertezza e l’incertezza viene spesso interpretata dal cervello come rischio. Per natura tendiamo a preferire opzioni conosciute, anche quando non sono le più efficienti, perché riducono l’ansia e il timore di fallire. A questo si aggiunge il fenomeno del regret anticipato: il cervello valuta preventivamente la possibilità di pentirsi di una scelta e per evitare quella sensazione negativa tende a rimanere nella zona di confort.

In questo equilibrio intervengono due sistemi complementari: il neo-cortex, che governa il pensiero razionale; e il sistema limbico, che regola emozioni e paure. Possiamo comprendere logicamente il valore di un cambiamento, ma se a livello emotivo lo percepiamo come minaccia, la motivazione si blocca.

Ed è proprio qui che entra in gioco il contesto organizzativo: se il cervello associa il cambiamento a pericolo, solo un ambiente percepito come sicuro può ridurre quella minaccia e trasformare l’ansia in apertura. La qualità dell’ambiente non è un elemento accessorio del processo di change, ma una leva determinante per attivare il Desire.

In sintesi: la volontà di cambiare emerge quando l’emozione positiva supera la paura e quando le persone percepiscono di avere controllo sul processo. Ridurre il rischio percepito, aumentare la prevedibilità e creare ambienti in cui l’errore sia vissuto come apprendimento sono quindi condizioni essenziali per trasformare la comprensione razionale in autentico Desire.

Costruire attivamente la sicurezza psicologica

Per favorire il Desire nel cambiamento è fondamentale creare un ambiente in cui le persone si sentano sicure nel fare domande, esprimere dubbi e sperimentare nuovi comportamenti. Questa sicurezza non nasce spontaneamente: è il risultato di una leadership visibile e coerente. Normalizzare l’errore come parte del processo di apprendimento, incoraggiare il confronto aperto e proteggere chi adotta per primo il cambiamento sono segnali concreti che riducono la percezione di rischio e costruiscono fiducia.

Un esempio semplice aiuta a comprendere l’impatto della sicurezza percepita. Chi si avventura sul ghiaccio per la prima volta con i pattini concentra tutta l’attenzione sul non cadere, irrigidendosi e trascurando proprio quei movimenti che migliorerebbero l’equilibrio. Allo stesso modo, quando il contesto lavorativo è percepito come minaccioso, l’energia mentale viene assorbita dal timore di sbagliare. Si attiva quello che possiamo definire un “canale della sopravvivenza”: una risposta difensiva che sposta il focus dalla crescita alla protezione di sé. In queste condizioni, ogni nuova azione viene vissuta come una possibile minaccia allo status, alle relazioni o agli obiettivi professionali.

Una cultura che ricerca colpevoli e punisce l’errore finisce per inibire l’innovazione, rafforzare la resistenza e ridurre la motivazione. Al contrario, un ambiente psicologicamente sicuro favorisce sperimentazione, apprendimento e partecipazione attiva. Le ricerche di Amy C. Edmondson hanno dimostrato come la sicurezza psicologica sia direttamente collegata ai comportamenti di apprendimento nei team e alla loro capacità di adattarsi. Nel suo lavoro Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (1999) e nel più recente libro Right Kind of Wrong, evidenzia come distinguere tra errori da prevenire ed errori da cui apprendere sia cruciale per costruire organizzazioni resilienti.

In molte aziende, tuttavia, l’errore continua a essere stigmatizzato. La paura di fallire genera immobilismo, e approcci di tipo “command and control” aumentano la pressione e irrigidiscono ulteriormente i comportamenti. Una cultura orientata alla changeability deve invece considerare l’errore come parte integrante del percorso di evoluzione, creando le condizioni perché le persone siano preparate e supportate nel riuscire. Riconoscere i contributi passati, valorizzare…