Fuori dal campo magnetico terrestre, un evento di particelle solari può uccidere un astronauta. Per anni la NASA non ha avuto un modo affidabile per prevederlo.
Così l’agenzia ha messo il problema su internet, aperto a chiunque (è quello che chiamiamo crowdsourcing). Ci hanno provato tra le 500 e le 600 persone da circa 50 Paesi. Ha vinto Bruce Cragin, ingegnere di radiofrequenza in pensione, di Lempster, nel New Hampshire. Il premio era di 30.000 dollari¹, circa 45.000 in dollari del 2026.
(QUI il video)
È una bella storia, ed è vera. Eppure è la parte meno istruttiva di questo episodio.
Trentasei anni alla NASA, quindici passati a costruire la capability di Open Innovation
Steve Rader ha lavorato 36 anni al Johnson Space Center della NASA. Prima flight controller per i sistemi di supporto vitale nelle operazioni della stazione spaziale, poi software di volo per lo Shuttle e la ISS, poi comando e controllo per l’X-38, infine architettura per il programma Constellation e per le missioni su Marte. Nell’ultima parte della carriera ha costruito la capacità di open innovation della NASA e ha guidato il Center of Excellence for Collaborative Innovation (CoECI) e il NASA Tournament Lab. Oggi è in pensione e fa il consulente.
Intorno al 2011 ha letto un libro sul crowdsourcing, ha partecipato ad alcune challenge come solver e, appena si è liberato un posto, è entrato nel gruppo a tempo pieno. Definisce quel periodo «di gran lunga il più divertente» della sua carriera alla NASA.
Questo mese è stato ospite del mio podcast, The Corporate Venturing Podcast.
La NASA ha esternalizzato la gestione delle challenge e ha tenuto l’avvocato in casa
Il CoECI è nato nel novembre 2011 su richiesta dell’Office of Science and Technology Policy della Casa Bianca. I suoi clienti erano i team della NASA e altre agenzie federali. Nel momento di massima attività, secondo i conti di Rader, lavorava con un portafoglio di circa 50 crowd (le comunità da cui arrivano idee e soluzioni) che raggiungevano circa 250 milioni di persone, con fino a 100 challenge attive in contemporanea e budget da 200 dollari a 20 milioni².
La gestione operativa delle challenge era tutta in mano a terzi. La NASA ha attivato un contratto quadro multi-fornitore (un IDIQ, a quantità e tempi di consegna indefiniti) e ha lasciato che le piattaforme commerciali si contendessero la gestione di ogni singola challenge. Nel team c’erano uno specialista dei contratti, un responsabile della comunicazione condiviso con altre funzioni e un avvocato dedicato che conosceva l’open innovation. Questa composizione racconta la natura della funzione meglio di qualsiasi caso di successo.
Ecco cosa mi sono portato a casa dalla nostra chiacchierata.
1. Il vincitore famoso non era un vero outsider, e la NASA non ha usato la sua risposta così com’era
Nel racconto di Rader, il vincitore era un ingegnere delle telecomunicazioni con una laurea triennale in eliofisica mai messa a frutto. Ha preso la matematica per l’estrazione dei segnali che usava nel suo lavoro e l’ha applicata alla fisica solare.
«La NASA non ha preso la sua soluzione per usarla così com’era.»
Il metodo generava falsi positivi. È diventato uno degli strumenti, combinato con quelli dell’agenzia, e la combinazione ha funzionato. Altre volte la risposta è davvero pronta all’uso: Subsea 7 cercava un sistema compatto per ispezionare le condotte e ne ha trovato uno già impiegato nel settore minerario. Conviene sapere quale dei due casi si sta comprando.
2. I vostri esperti conoscono il problema meglio di chiunque. Le soluzioni possibili, molto meno
La prima reazione degli ingegneri NASA era: «L’esperto sono io, non so di cosa stai parlando.» Rader è d’accordo sul fatto che conoscano il problema meglio di chiunque altro. Il suo punto riguarda l’altra metà:
«Non conosci le possibili soluzioni che si potrebbero applicare al tuo problema.»
Lo stesso ragionamento risponde a chi teme che il crowdsourcing svuoti il ruolo degli esperti interni.
«Gli esperti di dominio non sono le persone da cui arrivano tutte le idee migliori. Sono quelle che capiscono meglio il tuo problema.»
La crowd allarga la ricerca, e quelle persone servono comunque per scrivere il brief e valutare quello che torna indietro.
3. Il rischio è uscito dal laboratorio e si è spostato nel settore accanto
Una tecnologia ferma in laboratorio un tempo dava margine: «Ho 10 anni per prepararmi a questa concorrenza, perché non è ancora sul mercato.» Oggi, dice Rader, quando qualcosa arriva sul mercato in un altro settore è molto probabile che sia applicabile anche nel vostro, e all’improvviso vi ritrovate con una concorrenza moltiplicata per dieci.
Una tech search sulle polveri lunari, costata circa 40.000 dollari, ha trovato 20-30 aziende di cui il cliente non aveva mai sentito parlare.
«Se sei l’esperto e ci sono 20 o 30 aziende che non conosci, allora non sei l’esperto.»
La sua soluzione è ripetere quella ricerca a cadenza regolare.
4. L’adozione fallisce quando si formula il problema
«Le persone non si prendono davvero il tempo di capire il problema in tutte le sue parti.»
Se risolvete solo il problema in superficie, in fase di implementazione riemerge quello che avete saltato: uno stakeholder con un motivo per dire no, un’ipotesi sbagliata, un vincolo che nessuno aveva messo in lista. Fare prima l’analisi permette anche di dividere un problema in più challenge e di spiegare alla crowd come si presenta una risposta riuscita.
L’argomento l’ha sollevato lui, partendo da un commento a un mio post su LinkedIn in cui chiedevo perché così poche iniziative di innovazione arrivino all’adozione. Formulare bene il problema conta più che trovare la soluzione.
5. Senza un titolare del problema, niente challenge. Senza un piano di implementazione, niente lancio
«Se non erano titolari del problema, la challenge non la prendevamo.»
Essere titolari significava avere il budget e l’autorità per implementare. Spesso la titolarità era divisa tra più stakeholder, e quel gruppo andava organizzato prima di tutto. Prima del lancio il CoECI verificava quattro cose: quanto sarebbe costato implementare la risposta, chi l’avrebbe testata, da dove sarebbero arrivati i fondi e se esisteva uno strumento contrattuale per procedere. E diceva ai clienti senza giri di parole che sarebbe stato difficile.
6. Prima cercate in ciò che avete già, poi salite la scala del budget
- Budget zero: una piattaforma interna che raggiungeva circa 30.000 dipendenti pubblici e collaboratori esterni, più o meno metà dell’agenzia. «Devi sempre sapere cosa sai già, prima di spendere 10.000, 100.000 o un milione di dollari in una challenge.»
- Circa 10.000 dollari, pagabili con la carta di credito governativa: una design challenge su GrabCAD con un premio da 7.000 dollari. Anche un premio piccolo funziona, perché «ho vinto un premio NASA» finisce nel curriculum.
- Da 30.000 a 40.000 dollari: una tech search, che vi procura un abbinamento con chi ha la soluzione, senza proprietà intellettuale. Lui la chiama «il Match.com della tecnologia».
- Problemi altamente tecnici: costruire una crowd specializzata, oppure rivolgersi a una piattaforma generalista.
Rader ha disegnato questo percorso come un diagramma di flusso, perché dire a un cliente che esistono «quattromiladuecento modi diversi per farlo» non aiuta nessuno.
7. A volte state comprando un mercato di fornitori
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Davide Ritorto
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