La tentazione di rincorrere l’onda tecnologica a qualunque costo rischia di trasformare l’adozione dell’intelligenza artificiale in una corsa cieca. Per evitarla bisogna fare scelte precise, decidere di fermarsi prima di compiere passi falsi.
È quello che ha fatto Coop Alleanza 3.0, rallentare per darsi una solida architettura per l’ai governance. Lo ha raccontato Francesca Grillo, Responsabile Customer Experience Management, in occasione del convegno degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano “AI for OCX: le strategie delle aziende italiane”, svoltosi l’8 settembre 2026.
Con oltre 2 milioni di soci e 16.000 dipendenti, la più grande cooperativa di consumatori del Paese ha preferito anteporre la sostenibilità organizzativa alla frenesia dell’adozione indiscriminata, ridefinendo il rapporto tra algoritmi, persone e processi aziendali.
Come costruire una efficace AI governance nelle grandi organizzazioni
Affrontare l’ingresso dell’automazione avanzata all’interno di una macchina operativa complessa espone le imprese a una frizione immediata tra spinte dal basso ed esigenze di tenuta centrale.
La prima fase vissuta da Coop Alleanza 3.0 ha ricalcato le dinamiche tipiche registrate in molte grandi imprese: una marcata accelerazione tecnologica unita a un entusiasmo diffuso che ha generato proposte frammentate provenienti da molteplici funzioni aziendali. Ciascun dipartimento cercava di rispondere a bisogni specifici attraverso l’adozione di strumenti digitali reperiti sul mercato.
Questa reazione spontanea ha tuttavia fatto emergere criticità strutturali. Grillo ha illustrato con chiarezza la natura del dilemma decisionale: “Abbiamo valutato i rischi di procedere con sperimentazioni estemporanee che avrebbero risposto a esigenze contingenti ma con il rischio di scarsa scalabilità organizzativa e disallineamento rispetto agli obiettivi del piano strategico”.
Di fronte alla prospettiva di un ecosistema dispersivo e privo di una regia unica, la cooperativa ha compreso che una vera AI governance non può limitarsi all’accumulo disordinato di progetti pilota, ma richiede l’allineamento preventivo tra innovazione e traiettoria industriale.
Il superamento dell’approccio rapido per evitare la perdita di fiducia interna
La decisione di frenare l’avanzamento dei singoli test ha rappresentato un cambio di paradigma rispetto alla retorica dominante. Nel mondo aziendale prevale spesso il mantra dell’innovazione aggressiva orientata a fallire rapidamente per correggere il tiro sul campo. Tuttavia, quando la trasformazione interessa organizzazioni fondate su complesse relazioni umane, il prezzo dell’errore tecnologico non ricade solo sui bilanci, ma intacca la credibilità dell’intero percorso strategico.
La scelta di Coop Alleanza 3.0 si è proposta come alternativa alla consuetudine operativa che spinge a forzare i tempi: un approccio troppo disinvolto rischia di produrre conseguenze delicate, poiché il fallimento prematuro può portare l’intera organizzazione a perdere fiducia nel processo di innovazione.
La tutela del patto di fiducia tra vertici aziendali, lavoratori e base sociale ha spinto la cooperativa a considerare la riflessione preliminare non come un ritardo operativo, bensì come una misura di salvaguardia per consolidare il consenso interno prima della messa a terra dei progetti.
I principi cardine per eliminare le soluzioni a scatola nera e garantire trasparenza
Per edificare un modello duraturo, la cooperativa ha ancorato il perimetro d’azione ai propri valori distintivi.
Nelle realtà cooperative, i consumatori rappresentano al contempo i proprietari dell’impresa: tale configurazione impone un vincolo di responsabilità supplementare nell’allocazione delle risorse e nella gestione dei sistemi informativi. Riconoscendo che la conformità normativa costituisce solo la base minima di partenza, l’organizzazione ha scelto l’etica come bussola prioritaria per orientare la progettazione delle soluzioni computazionali.
Francesca Grillo ha rimarcato questo passaggio definendo la portata della trasformazione: “Un percorso di trasformazione a 360° come l’AI ci impone di valutare gli impatti sociali: garantire il rispetto, la dignità e i diritti dei lavoratori, e generare valore per l’organizzazione e per i soci consumatori (proprietari della cooperativa), andando oltre la pura efficienza estrattiva.”
Il rifiuto di una logica unicamente orientata all’estrazione di valore ha condotto alla formulazione di due pilastri irrinunciabili: il rifiuto categorico delle soluzioni a scatola nera (black box) e il mantenimento della sovranità decisionale umana. Rifiutare i sistemi opachi significa pretendere che ogni agente algoritmico operi rendendo esplicita, ispezionabile e comprensibile la logica sottostante all’elaborazione delle risposte e dei dati.
La mappatura dei livelli di rischio per mantenere il presidio rigorosamente umano
La trasparenza del dato si salda con il principio di responsabilità soggettiva. Le macchine possono assistere e velocizzare le attività, ma la decisione finale e la titolarità delle azioni restano in capo alle persone. Per evitare che questa enunciazione rimanesse confinata a una mera dichiarazione d’intenti, l’azienda ha avviato una dettagliata mappatura dei livelli di rischio che attraversano le diverse procedure operative.
Identificare in quali nodi dei flussi di lavoro un output automatizzato potrebbe generare distorsioni o pregiudizi ha consentito di fissare confini insuperabili. Nei processi valutati come critici o particolarmente delicati, la governance prescrive che il presidio sia affidato in via esclusiva all’essere umano. La tecnologia viene relegata a un ruolo di supporto informativo avanzato, impedendo qualunque forma di delega automatizzata su questioni suscettibili di incidere direttamente sulla sfera dei diritti o delle relazioni interpersonali.
Il modello organizzativo tra tavolo interdisciplinare e responsabile etico
La traduzione operativa di questi presupposti teorici ha richiesto la creazione di un presidio strutturato. La cooperativa ha istituito un Tavolo Interdisciplinare e Interfunzionale incaricato di definire la roadmap aziendale legata all’automazione avanzata. L’organismo fa interagire regolarmente professionisti delle infrastrutture tecnologiche, esperti legali, specialisti della compliance normativa, responsabili dell’organizzazione e manager di business.
L’elemento di maggiore discontinuità gestionale risiede nell’integrazione permanente del Responsabile Etico internoall’interno del comitato di coordinamento. L’inserimento di questa figura rompe la prassi comune che relega l’esame dei risvolti morali e sociali a una verifica successiva allo sviluppo dei sistemi. Attraverso la partecipazione preventiva alle sedute del tavolo, il Responsabile Etico esamina le implicazioni e le criticità etiche prima dell’avvio della progettazione tecnica, garantendo che ciascuna iniziativa rispetti i principi cooperativi fin dalla fase ideativa.
La formalizzazione di regolamenti interni contro l’uso non autorizzato dei tool
Tra le prime azioni concrete condotte dal tavolo interfunzionale figura l’intervento contro il fenomeno del cosiddetto Shadow IT. La proliferazione spontanea di software generativi ad accesso libero rischia infatti di esporre il patrimonio informativo aziendale a vulnerabilità legali, violazioni della…
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Mattia Lanzarone
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