A margine di un mio
precedente articolo sugli scostamenti di commessa, l’ing.
Gianluca Oreto direttore responsabile di LavoriPubblici.it, ha
posto una domanda molto semplice: chi deve conservare il legame
tra un costo e il fatto produttivo che lo ha determinato?
È una domanda che, letta dalla contabilità, sembra riguardare il
modo in cui ricostruiamo uno scostamento. Letta dal cantiere,
invece, arriva prima. Perché fra il fatto e il costo c’è quasi
sempre una decisione: qualcuno ha spostato una squadra, modificato
una sequenza, mantenuto disponibile un mezzo, anticipato una
lavorazione o, più semplicemente, ha cercato di non fermare la
produzione mentre le condizioni previste non erano più quelle
reali.
Ed è proprio quella decisione che, nella mia esperienza, rischia
più facilmente di sparire.
Il fatto può restare nel giornale dei lavori. Le ore restano nel
rapportino. Il costo entra nella contabilità industriale. Il
programma registra che una lavorazione è slittata e un’altra è
stata anticipata. Ma quando, settimane o mesi dopo, proviamo a
capire perché quelle risorse siano state utilizzate proprio in quel
modo, spesso siamo costretti a ricostruire il passaggio intermedio
a memoria.
È da qui che partirei per rispondere alla domanda.
Dal fatto di cantiere al costo: il ruolo delle decisioni
operative
In cantiere la sequenza è abbastanza riconoscibile. Accade
qualcosa che modifica le condizioni sulle quali avevamo impostato
la produzione; quella circostanza produce un effetto sulle
lavorazioni; qualcuno decide come assorbirlo; soltanto dopo quella
risposta può comparire una conseguenza temporale o economica.
Possiamo chiamare i quattro passaggi circostanza, effetto sulla
produzione, decisione di assorbimento e conseguenza economica,
purché sia chiaro che non si tratta di una classificazione teorica.
È quello che un direttore di cantiere o un project manager fa
continuamente, spesso senza nemmeno formalizzarlo in questi
termini.
Un’area non viene resa disponibile. Una lavorazione prevista non
può partire. La squadra è già presente, il mezzo è stato
noleggiato, il subappaltatore è entrato in cantiere. A quel punto
non esiste ancora necessariamente un costo da rivendicare: esiste
innanzitutto una produzione da governare.
Ed è lì che si decide se fermare, spostare, anticipare,
recuperare, mantenere le risorse disponibili o impiegarle
diversamente.
Il costo non discende quindi dal fatto in modo automatico. Tra i
due c’è quasi sempre il modo in cui la commessa ha reagito a quel
fatto.
Questa distinzione è importante anche perché impedisce di
attribuire alla circostanza tutto ciò che viene dopo. Una stessa
indisponibilità può produrre effetti economici molto diversi in due
cantieri, perché diverse sono le attività disponibili, la struttura
delle squadre, le possibilità di riprogrammazione, i vincoli di
sicurezza, i subappalti già mobilitati e le decisioni assunte da
chi governa la produzione.
Per questo, quando a posteriori leggiamo soltanto il costo,
stiamo osservando l’ultimo anello di una catena che nel frattempo
può avere perso gli altri.
Le trentadue ore del lunedì mattina: costi di cantiere e
riprogrammazione
Prendiamo un caso volutamente ordinario.
Quattro operai sono programmati per otto ore su una determinata
attività. Lunedì mattina l’area non è disponibile. Il capocantiere
deve scegliere fra due costi diversi: fermare la squadra significa
rendere immediatamente visibili trentadue ore improduttive ma
lasciare intatta la sequenza prevista; spostarla su un’altra zona
significa continuare a produrre, ma rompere quella sequenza e
trasferire in avanti un effetto che quel giorno può ancora non
essere misurabile.
Sono sempre trentadue ore, ma non raccontano la stessa
decisione.
A fine giornata quelle ore sono normalmente rintracciabili. Il
rapportino registra gli uomini e l’attività svolta; il controllo di
gestione può attribuire il costo alla commessa e, se il sistema è
sufficientemente analitico, alla WBS o al centro di costo; il
programma mostra che una lavorazione non è iniziata e che un’altra
è avanzata prima del previsto.
Anche la circostanza iniziale può lasciare la propria traccia
nel circuito della Direzione lavori. L’articolo 12 dell’Allegato
II.14 prevede infatti che nel giornale siano annotate
quotidianamente le circostanze e gli avvenimenti relativi ai lavori
che possano influire sui medesimi. La norma costruisce quindi una
memoria contemporanea dell’esecuzione, ma la costruisce nel sistema
della Direzione lavori e attraverso un criterio di rilevanza
coerente con la funzione di quel documento.
Il punto non è contestare questa distribuzione. Il giornale dei
lavori non deve diventare il diario industriale dell’impresa e la
Direzione lavori non ha il compito di ricostruire come
l’appaltatore abbia impiegato le proprie risorse.
Il giornale può conservare che l’area non era disponibile. Il
rapportino conserva le trentadue ore. Il planning conserva lo
spostamento. La contabilità conserva il costo. Ma nessuno di questi
documenti, per propria funzione, deve necessariamente conservare
perché il cantiere abbia scelto quella risposta.
Eppure è proprio quel perché che servirà successivamente per
capire se la decisione abbia assorbito il problema, lo abbia
soltanto spostato o abbia iniziato a produrre una diversa
configurazione della commessa.
La squadra recupera nei giorni successivi e l’episodio si chiude
senza conseguenze? Oppure la diversa sequenza rompe una continuità
produttiva, genera ulteriori spostamenti e rende progressivamente
leggibile una perdita di produttività?
Il lunedì mattina non è necessario saperlo. Ma è utile ricordare
che cosa abbiamo fatto e perché.
Tracciabilità in cantiere: come conservare il nesso tra evento e
decisione senza aggiungere un altro documento
l cantiere produce già una quantità enorme di registrazioni:
rapportini, giornali interni, programmi, verbali, ordini di
servizio, note, contabilità, mail, report di avanzamento. Il
problema non è quasi mai l’assenza assoluta di informazioni; è che
quelle informazioni descrivono pezzi diversi della stessa vicenda e
raramente conservano il legame che li univa quando la decisione è
stata presa.
Se esiste già un atto esterno – un verbale, un ordine di
servizio, una comunicazione della Direzione lavori – quel
riferimento può diventare l’ancora utilizzata anche nei sistemi
dell’impresa: nel planning, nei rapportini, nella lettura dei
costi, nelle successive comunicazioni. Non occorre che le parti
adottino una codifica comune; è sufficiente che l’impresa sappia
mantenere la relazione.
Ma il cantiere reale precede spesso il documento formale. Il
lunedì mattina dell’esempio potrebbe non esserci ancora alcun
verbale né alcuna comunicazione della Direzione lavori. La
produzione, però, deve decidere comunque.
In quel caso il primo ancoraggio non può che essere interno e
contemporaneo: un rapportino sufficientemente descrittivo, una nota
di cantiere, un’annotazione del direttore di cantiere, una
registrazione già esistente che consenta di conservare tre elementi
molto semplici: che cosa è accaduto, che cosa ha modificato nella
produzione e quale decisione è stata assunta per gestirlo.
Non occorre trasformare ogni giornata in un fascicolo
istruttorio….
#Adessonews seleziona nella rete articoli di particolare interesse.
Se vuoi leggere l’articolo completo clicca sul seguente link
Source link
